“扁平化”大有泛滥之势，似乎一说起企业（公司）的结构，就必提扁平化。按照流行的说法，“扁平化”的好处很多：平等、轻巧、简捷、高效。由其反衬，传统的公司管理结构一无是处，只剩下笨重、麻烦、低效。但是，企业管理这门学问分明诞生在“扁平化”之前许多年，在“扁平化”还没流行之时，企业管理已经取得过相当的成就。那么，“扁平化”到底是何方神器，何以能够横扫四方呢？
依我看，要了解这个问题，首先要了解企业为何需要管理。要了解这个问题，又必须了解企业为何会存在。好在，经济学家科斯曾经有两篇著名的论文《企业的性质》和《社会成本问题》，提供了非常精妙的解答。
按照科斯的说法，理想情况下，有完备的自由市场存在，企业是不需要存在的。因为企业内部需要的各种服务，都可以从市场上买到——现实情况下也是如此，传统“小而全”的企业内部的许多职能（需要的服务），确实可以外包出去，比如会计、人力资源、保洁等等，甚至有些公司把客服、运营、开发都外包出去。而且，市场经济越发达，分工越细致，可以外包的职能就越多。那么推而广之，能不能把所有服务都外包出去呢？相信许多人都会说“不能”，为什么不能呢？
科斯指出，原因在于交易费用。所谓“交易费用”（也可以叫“交易成本”），指的是双方在达成某项交易（可以是实物产品，也可以是服务）所需要耗费的资源。它可以是金钱，也可以是时间、精力等其它资源。自由市场上当然可以购买各种服务，但这种购买都需要交易费用。而且交易费用的计算是复杂的，有时候即便你买到了最低的价格，却因为之前花费了大量时间精力询价、谈价、确认细节，交易费用比价格“不那么低”的选择更高。
企业要正常运转，是需要各种职能（服务）互相组合、协调的。理论上说，这些服务确实可以全部交给自由市场。但是，不同服务的交易费用是大不相同的，有些服务如果从自由市场上购买，需要极高的交易费用——有些服务非常机密，泄露信息的代价高昂，需要花很大力气才能确认、信任服务提供者；有些服务是企业经常要用到的，每次去自由市场上寻觅，累积下来是很高的成本；还有些服务，单纯从市场上很难找到“全心全意服务”的人，因为没有“卖身契”，所以不能对人家吆五喝六……在这些情况下，企业就会选择将该服务职能纳入到内部——所有这些纳入的职能组合起来，就构成了企业。因此，一项职能到底放在企业内部还是外部，决定其边界的，正是内部组织成本与外部交易费用的比较。
如此，就可以理解企业管理的重要目的，即降低企业内部（人员、团队、部门）协作的交易费用，或者换种说法，用“看得见的手”取代“看不见的手”来进行指挥。其最终目的，是降低企业的运作成本。举几个简单的例子：如果公司制定了战略，要确保所有部门，所有人的工作都配合这项战略；如果公司制定了规矩，要确保所有部门，所有人的行为都遵守这条规矩。要达到此目标，就需要有效的管理；如果一个项目涉及到几个部门，要保证大家互相协调配合，避免出现各自为战和内耗的局面。
不幸的是，有些时候管理结构变成了不受控的肿瘤，脱离了“有效的”初衷，反而自成一体，独树一帜，所以有人说“吃管理饭最轻松、最容易”，因为这种管理是“为管理而管理”的，并不是为了降低公司的运作成本，所以也没有贡献真正的价值。这时候，就出现了“扁平化”的管理结构——它倡导轻量级、少层级的管理，也就是员工的“自管理”。一方面，各个员工，各个团队，各个部门，都可以自行协调，自发配合公司的项目和战略；另一方面，因为没有多层级的过滤和约束，所以各层级之间必须自发、自律地传递必要、合适的信息，形成有效的合作。而要做到这两点，公司的员工必须具备很高的职业素质，因为公司的每个职员，每个组织，都在公司战略和文化的大背景下，进行着微观的“自管理”。这或许也解释了，为什么扁平化的管理结构，主要出现在业界领先的、年轻的IT公司，这是以员工平均素质达到一定水准为前提的。
如果企业员工的素质要没有达到这个水准，盲目推行“扁平化”管理结构，削删管理职能，可能的结果就会是这样：没有人关心公司的目标和战略，当一天和尚撞一天钟；各人知道公司的目标，但日常工作里自行其是，缺乏统一的方向和步调，也不会受到任何约束；同事之间有了矛盾，没有人来处理和协调，于是暗自较劲；普通职员不知道什么场合应该说什么话、做什么事，哪怕是鸡毛蒜皮的想法，也不必和同事商量，不必获得主管的意见和许可，而是直接找大领导汇报……结果，整个公司变成了一盘散沙，变成了大杂烩。 这是任何一家公司的领导都不希望出现的，却一再上演的情况。究其原因，正是有太多的公司在盲目推行“扁平化”管理。
我们学习设计模式的时候，最重视的不应该是模式本身，而是要了解每个模式是针对什么问题而诞生的，应用它必须满足什么条件，会造成什么问题，由此才能避免了“为设计模式而设计模式”的陷阱。今天我们谈论公司管理的“扁平化”，也应该弄清楚它是针对的问题，应用它的前提条件，以及可能带来的问题。否则，就必然掉进“为扁平化而扁平化”的陷阱。
From Life Sailor, post 对盲目扁平化说No
在上一篇文章里，我列举了一些种族歧视现象的亲身经历，引发了许多读者的讨论。但是让我略感遗憾的是，许多人大概没有注意文章的标题，没有觉察到关键是“比想象的要复杂”，所以直接给出了一个简单的论断。 我的本意绝不是强化已有的简单粗疏的刻板印象，而是希望让大家知道，种族歧视这回事，有许多的侧面和细节。了解这些侧面和细节，有助于我们形成更立体的认知。 于是就有了下面这些内容，希望能引发大家的思考。 一 种族歧视是一种最简单粗暴的歧视。 许多人都知道，“歧视”的英文是discriminate，准确的意思是“区别对待”。既然要区别对待，就自然首先必须有办法区分。目力所及，似乎没有人愿意“区别对待”与自己完全同样的人，而总是要先找出一点区别来，再实行区别对待。 所以，种族、口音、家庭出身、经济能力等等各种因素，都可以成为“区别”的指标，由此催生出区别对待。在这些因素当中，种族大概是最容易识别的特征——判断口音需要等对方开口，家庭出身、经济能力等等因素就更是要全面接触才可能了解。唯有种族，具体来说，绝大多数时候是相貌和肤色，是可以远远一眼就望见的。 也恰恰是因为这个原因，种族歧视特别容易引起反感。 这些年来，我得到的一条重要的生活经验是，如果你希望指出对方的问题，但又不纯粹是为了激怒对方，那么最好不要归因为一些木已成舟，对方无法改变的因素，否则对方多半会恼羞成怒。 举个例子，你觉得某人的口语表达还可以更好一点，完全可以直接给出具体的建议。但是如果从“经济不发达地区来的人就是口语差”，或者“个子矮的人就是没自信心来表达”，那几乎一定会制造矛盾。因为“口语表达”是可以改进的，加以锻炼将来肯定更好，而“不发达地区来的人”和“个子矮的人”就像烙印一样，是无法摆脱的。这种话说出来，对方哪怕有意愿改进，也会觉得无奈甚至恼怒。 种族歧视也是这样，“种族”同样是一种烙印，是无法摆脱的。所以当对某些人的判断与种族挂钩的时候，他或她必然感到无奈甚至愤怒。况且老话说“人上一百，形形色色；人上一万，千奇百怪”。哪怕是同一个种族的人，也可能在肤色、相貌之外完全找不到相同点。先入为主地用种族去对其他人下判断，无论是从情感反应上，还是从逻辑上，都是站不住脚的。 (more…)
去年初的时候，小朋友冰球俱乐部来了个新教练Robo。Robo来自加拿大，总是一副很健谈很乐观的样子，而且很喜欢放音乐，把整个训练场搞得热情四射。最关键的是，小朋友们好像都很喜欢他，不但许多动作耐心示范，对每个人的指导也相当到位。而且，他的英语很好，人又很喜欢开玩笑，所以我们交谈很多，他总是跟我说：“你家的小朋友超级酷的，不要给他太大压力，只要他自己运动起来足够自在，能够持续练下去，就是最好的。” 没想到的是，到去年9月份，Robo忽然神秘失踪了，没有任何征兆，也没有任何说明，就此人间蒸发了一般。问其他的教练，也是语焉不详。小朋友训练完，偶尔会失落地跟我说“好久没看到Robo了，不知道他哪里去了。” 3月份的时候，一个偶然的机会，我又见到了Robo，虽然当时时间很紧张，只是打了个照面，但我要他留下了联系方式。 当天晚上我问他：哥们，你怎么忽然就不见了，大家都很想你啊。 过会儿我收到他的回复：我也很想念小孩子们，你儿子很酷……我现在没在那个俱乐部了，因为其他几个教练总是或明或暗地针对我，仅仅因为我的肤色，这是我受不了的。 (more…)
注：原文发布于2023年1月16日 到1月份为止，我已经体验了几个月的全远程+共享空间办公了。有不少朋友听说之后很有兴趣，问我到底是什么感觉，所以我简单介绍下个人的体验。 背景 2019年末、2020年初开始在全球流行的Covid-19对远程办公来说，绝对是黑天鹅一般的存在。因为疫情导致的社交隔离措施，极大影响了各大公司的正常运转。 所幸，IT类公司受到的影响比较小，只要求员工“面对屏幕编程”，不必亲临现场。所以，许多IT公司也谨小慎微地开展了远程办公的试验。 从我所知道的结果来看，不少美国公司并不特别喜欢远程办公，比如Google，一旦社交隔离措施有所放松，就忙不迭要求员工回到办公室，盖因为公司认为远程办公严重影响合作效率。 与此相反，不少德国公司反倒是逐渐适应了远程办公的节奏，纷纷降低对员工“到办公室上班”的要求，许多公司甚至可以支持百分百的远程办公。 这里要提到的是，德国公司说的“远程办公”往往是货真价实的“远程”，而不是一些人理解的“家和办公室在同一个城市，只是不用去办公室”而已。 因为德国IT行业缺人严重，而且许多德国公司并没有那么“互联网”，而是依托实业开展业务，所以据我所知，目前不少公司非但没有裁员，反而都在大力招人。 (more…)
注：本文发布于2023年2月6日 最近硅谷几大公司都在裁员，看了些报道，被裁的员工真是不好过。损失经济来源不说，有些人还面临身份问题，这可真是屋漏偏逢连夜雨。 我也留意到，不少被裁的人会不停追问自己：为什么我会遇到这样的事情？为什么这样的不幸会降临到我头上？…… 实话说，我挺能理解这种态度。这挫折如此巨大，似乎又来得全无预兆，不由得让人对命运、对人生、对世界产生深重的怀疑。尤其是对已经走入社会，取得一定成就（如果非要抠字眼，那就用“进展”吧）的人来说，更是如此。 但是我更想说，如果被裁员了，当务之急是赶紧找到下一份工作，哪怕只是机械地行动。要知道，成年人找工作，容不下那么多愁善感。 我之所以这么说，是有切身经历为基础的。之前我讲过找德国工作的经历。最开始是信心十足的，因为虽然毕业多年，手艺没丢，基础还在，随时打开leetcode，中等难度题目基本都不在话下，不但能解对，解法也基本接近最优。既然网上都说“刷题就能找到工作”，估计自己应该没大问题。 没想到真的找起工作来，仍然充满了意想不到的挫折。如果不相信，我且举几个例子吧。 (more…)
虽然早就听说《园丁与木匠》是关于育儿的好书，但一直没开始读。最近终于翻开这本书，才发现属于“拿起就很难放下”的类型，加班加点读完，收获不少。 关于这本书的价值，已经有许多书评讨论过了，所以我想略过微言大义、长篇大论的叙述，谈谈我印象最深，也是最打动我的三点细节。 第一，儿童的学习方式 小孩子觉得拧螺丝很好玩，想自己动手拧一颗螺丝。于是，他打开了工具箱，对着琳琅满目的工具，他不知所措。一会儿摸摸钳子，一会儿试试扳手……这时候，旁边的父母应当怎么办？ 在大多数情况下，父母大概会直接告诉孩子，“亲爱的，你应该用螺丝刀，来，我告诉你”。耐心一点的父母，大概会潜心观察一段孩子的举动，再设法“引导”他到正确的工具上来。在父母眼里，孩子当然不可能一开始就找对正确答案，所以做各种尝试也是情有可原。但是另一方面，也不应该“在错误的路径上摸索太久，浪费时间”，应当“迅速识别出正确的答案”。 无论父母有多少耐心，在他们眼里，孩子找到拧螺丝的工具的过程，都是个“不断接近正确答案”的过程。这个过程越短，孩子就越“聪明”，或者说“学习效率”就越高。 (more…)
陈皓（Haoel，网名“左耳朵耗子”）上周六因为突发心梗去世了，享年47岁。 我跟他虽然聊过好些次，但只是微信好友，从未见过面。回看微信记录，当年稀松平常的一声“再见”，已经成了“再也不见”。 许多人在缅怀他，许多文章提到他的时候，会用到“骨灰级程序员”、“技术大牛”这样的称呼。但如果仅仅用这两个词描述他，断然难以解释，为什么他的突然去世，会引发互联网上怀念的狂潮。 所以，我更愿意按照自己的经验，把他描绘为“有坦诚追求，兼具趣味、操守、胸怀的技术人”。恰恰是因为这样的人在这个年代太稀少，而这些品质又让众多人赏识和受益，大家才会如此地怀念他。 这个年代，做技术（仅指狭义的IT）的人很多，愿意分享的人也不在少数，其中不少还可以算世俗意义上的“成功者”。 但是，若仔细去看他们分享的内容，总感觉不够真诚。总感觉作者希望往高深了靠，目的也没有那么纯粹。你若提一些小白问题，迎来的往往是“你怎么连这都不知道？”的反问，或者“要谈这个问题，你先去看几本书再说吧”。话是这么说没错，但无数的初学者也往往因此打了退堂鼓。 但是陈皓的分享不同。我已经不止一次地看到有人提起，他分享——更准确说，是“创作”——的内容质量很高，而且总能做到“深入浅出”。哪怕是小白读者，看完也确实能有收获，如果还有兴趣，更可以跟着文末的链接，顺藤摸瓜探究更广阔的世界。 这让我想起我佩服的一位记者说的：记者写文章的最高境界，就是不表达自己的观点，因为记者的观点应当来自于他的素材。只要把这些素材摆出来，读者读完报道，观点就自然形成了。要做到这一点，需要对素材有足够的信心和把握，外加真诚和坦荡。 能做到这一点的记者，着实不多。陈皓虽然不是记者，他写的技术文章却能让读者得到类似的结论——要知道，技术讨论往往是非常容易擦枪走火的——可见他运用素材和逻辑的功力，以及更重要的，他的真诚和坦荡。 (more…)
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公司要实行层级管理和写程序要定义函数是一样的，都是为了控制复杂性么
从一个角度来说，可以这么理解。但也有差别：各层级应该是有主动权，能够自组织自发解决问题的，程序定义的函数做不到这点。
软件设计理念现在也是讲扁平化。