按：公司基层主管培训，安排我做关于领导力的讲座，效果尚可。我把PPT的内容总结成一篇文章，在这里与大家共享。
如今，市面上关于“领导”和“领导力”的文章和书籍已经数不胜数，却不让人厌烦，新的资料仍然层出不穷；另一方面，对相当一部分人来说，“领导”和“领导力”又确实难以捉摸，看书似乎明白了，做起来却全然不对劲。为什么会出现这种情况呢？根据我的观察和思考，主要原因在于：领导和领导力，都是与人密切有关的学问，一旦与人有关，就不能依靠硬性规则来行事。但是，没有硬性规则，又会感觉虚无缥缈无法把握，所以下面我尝试给出自己的几条经验，供大家参考。
很多人都想知道，为什么要有领导呢？或者说，什么样的人能成为领导呢？一个人被上级任命为“领导”，他就是领导了吗？不。他如果做得好，才可以成为领导，如果做不好，就不过是“空有个领导的名头”而已。另一方面，民间的很多“领导”（领头人物）并不需要任命，也可以获得大家的认可。如果从这个角度来看，一个人会想办法，能出主意，他就是领导了吗？似乎也不见得。古代的军师和谋士最擅长此道，但他们似乎和领导不沾边；但是一个人如果没有谋划，也没有规划，当然也不算“领导”。所以，”为什么要有领导“，确实不是个简单的问题。
我们可以换个角度，看看没有领导的情况是怎样的。此时，基本只有两个元素：人和任务，任务由人完成。通常，大家独自完成任务，也可能大家互相帮助，自发协同完成任务。
但是随着任务量的增加，任务复杂程度的增长，任务已经不能由个人单独完成，也不能由多人自发完成，这时就需要出现一个人来带领、协调、组织其他人，完成更重要、更复杂的任务。这个人就是通常所说的领导。从人的方面说，他有权力（影响力）去安排更多人的行为，这就是我们常说的“任命”的必要性（民间领袖通常依靠威信）；从人物的方面说，他有办法让这些人完成更多更复杂的任务，无论这种办法是他自己提出的，还是采纳别人的。
这样就产生了一个问题：领导的工作，到底是应该看重人，还是应该看重任务呢？如果看重人，就需要给予下属更多的自主权，比如容许他们自行制定规划，自行安排进度，但领导需要承担放开的后果；如果看重任务，就会要求下属在规定的时间完成规定的事情，哪怕是疯狂加班也在所不惜。两种方式，究竟哪种更好呢？
其实答案比较复杂。在一般（非外包类）的公司，除去人力资源等几个部门，对领导的考核指标，并不会由对下属员工的考核所构成，而是强调领导的业绩，也就是任务的完成数量和质量；可是，领导并不能事必躬亲，自己去完成如此多如此麻烦的任务，而必须借助下属——也就是人——来完成。换句话说，领导需要完成更多更复杂的任务，但他必须通过下属来完成，或者说“迂回”地完成任务。所谓的领导力，就是这种迂回中需要的能力。
我把自己对领导和领导力的理解画成一张草图：任务是由人（下属）来完成的，领导的行为对象是作为下属的人，但其领导行为最终指向的，却是下属需要完成的任务。图中的橙色部分是领导的主要工作内容，黄色部分是下属的主要工作内容。两者有部分重叠，表示领导的工作不能止步于下属的具体内容之外，下属的工作也不能与领导的工作脱节。
现实生活中的很多例子都可以印证这一点。读过点历史的人都知道，“文革”结束之后，改革开放之初，老百姓之间流传有“要吃粮，找紫阳；要放米，找万里”的说法，称赞他们制定的“包产到户、包干到户”的农业政策。紫阳和万里并不种粮，也不是农业专家，但他们制定了正确的政策，调动了农民种粮的积极性，扭转了人民吃不饱饭的局面。虽然最终种粮的仍然是农民，但农民的种粮活动是受到紫阳和万里的领导行为的影响。也就是说，紫阳和万里“间接地”解决了吃不饱饭的问题。具体的任务还是那些任务，解决任务的人还是那些人，但换了领导，结果大不一样，这就是领导力的展现。
最开始说领导力是与人有关的学问，原因就在这里。这个道理，温伯格在《技术领导之路》中的表述更加清楚：
所谓领导力，就是创造出一个环境，提升其他人的创造力和生产力，让每个人都能发挥出更大的能力，创造出更大的价值。
或者用我的话说，同样的人，同样的事。没有领导，这些人就做不成/做不完这些事情；非得有领导才能完成。这就是领导的价值。
既然领导力与人有关，领导就不能不了解与人有关的知识。如果我们把“人完成任务的能力”粗略地称为“人力资源”，那么，人力资源有几种特性，是其它类型的资源所不具备的，值得领导特别关注。
第一种特性是，人力资源的输出是不稳定的。计算机每秒的计算量是稳定的，驴一天拉磨的圈数是固定的，泉水一天出产的水量也是相对稳定的；但人力资源不是这样，人力资源的输出受多种因素的影响。如果员工失恋了或者家人去世了，他可能每天都来上班，但上班的效率为零。当然，这只是极端的情况，但人的情绪和状态确实会极大地影响人力资源的输出。
为了保证人力资源输出的稳定，就必须保证下属的情绪和状态的相对稳定。首先，要尽量保证工作的自发自愿性，一个人是作为积极进取的公司职员，还是作为被迫劳作的农场奴隶，其生产效率绝对是有天壤之别的。在分配工作时，应当尽量考虑下属的兴趣、意愿，最糟糕的情况，就是让下属去做他非常排斥的事情，这样几乎不可能有好的收效，第一个需要反思的就是领导自己。其次，平时注意营造积极乐观的工作氛围，打消下属在工作时的过多顾虑和担忧，并注意观察下属的情绪，如果发现波动，应当及时了解、抚慰。最后，要建立信任，尤其是对喜欢多想的下属，如果没有建立足够稳定的信任机制，任何一点小变化、小波动，都可能严重影响他的情绪；如果让下属信任你对他的一贯态度，对他的工作的一贯态度，就可以避免此类问题的发生。
第二种特性是，人力资源是具有持续成长性的。要升级计算能力，你可能需要升级计算机；要烧更多的水，你可能需要更多的电，更多的煤。但是要完成更多更复杂的任务，公司给你的资源和人力编制，并不会有同步的增长。另一方面，大多数员工也有对自身发展的期望。培养下属持续成长，就可以解决以上两个问题。
要保持人力资源的持续成长，领导必须花很多的心思。一方面，根据未来的目标，有计划地培养、储备人才，以便用有限的资源，解决更多的问题。另一方面，也需要为下属考虑学习成长之路。我们在招聘时，面试者经常会说“希望能多学东西”，但是很多人并没有培养出自动自发学习进步的习惯和能力，然而如果公司没有给他“学到东西”的感觉，他又会对工作和公司失望。所以身为领导，往往必须为下属拟定一系列的学习发展步骤，并持续实施，这样既可以不断提供给下属学习的成就感和满足感，又可以培养出符合公司业务需要的，能力更强大更全面的员工。或许也正因为如此，希拉里才说：“优秀的领导，会带领人们去到他们想去的地方；卓越的领导，会带领人们去到他们没想到但应该去的地方”。
第三种特性是，人力资源的转移很快。这里说的“转移”，是指员工的流动。员工的流动会给业务的开展造成非常严重的影响——我想，再也没有什么消息，比在准备大干一场的前夜听到业务骨干离职，令领导沮丧的吧。
员工的流动是不可避免的，但身为领导，应当将其稳定在可控的范围之内。通常，员工会留在某个公司，有两个原因：第一是觉得自己的工作有希望，第二是觉得公司有希望；而且，两种希望有相当的重合。但是有些员工的“希望”很明确，有些员工的“希望”只是“有希望的感觉”而已；另一方面，员工对于“公司的希望”，其实是没有上级领导了解的全面和细致的。所以，身为领导，应当尽量向下属阐明公司的希望所在，并且照顾到员工的希望——对“希望”很明确的员工，要努力寻找他的希望与公司的希望的重合地带；对“希望”不那么明确的员工，应当从公司的角度出发，结合其个人特点，具体化并不断强化这种“期望”，得到员工的认可。如果员工的期望与公司的期望完全绝缘，找不到太多共同点，则应当尽早选定后备力量，以防下属离职给自己的工作造成困扰。
From Life Sailor, post 浅谈领导和领导力
之前我写了一篇《坚持了两年之后，小朋友突然不想去打冰球了…》，本来是无心之作，没想到收到了很多留言，我自己也获益不少。 本来，我以为解决了小朋友的问题，此事就这样过去了。没想到的是，暑假过后，冰球训练重开，他又老调重弹：“我不去了，我不想打冰球了……”。 这可叫我如何是好？听到他嘟嘟囔囔说这一切的时候，我心里百感交集。 成年人的生活里总是有忙不完的事情，对应的，也希望一切井井有条、按部就班。因此，这样“意外”的变数，总是第一时间让人心生无奈和烦恼：天哪，怎么会这样呢？为什么会这样呢？ 不过，基于之前的经验，借鉴大家的留言，这次我显然更有心理准备一些，起码不会慌乱。 之前我写过，如果父母多阅读一些高质量的育儿专著，有助于把自己的期望水平“降”到合适的程度，就不会那么焦虑甚至抓狂。 (more…)
认识Michael很偶然，但我也很幸运，因为我见证了一个“打冰球的好孩子”的成长。 最早认识Michael是在冰球队的夏季体能训练上。那时候这群孩子还只有六岁左右，每次训练都是家长送来，在旁边观看陪伴，再接回家。但是，我很快发现有个孩子不一样，家长送他来就回家，他靠自己换好全身装备，训练完自己洗澡更衣，再由家长接回去。看起来，他好像完全没有其他孩子那种“害怕独处”的感觉。 于是我问他：“小朋友，你这么勇敢，你叫什么名字呀？” 他说：Michael。 我尝试复述他的名字，好几遍都不成功，因为我总听成“米歇”，最后他耐着性子慢慢说，我仔细听才发现最后还有个音节，嘴要更扁一点，舌头往上垫，才可以念出来，类似“米歇-厄尔”。其实这个名字写出来大家都认识，英文里读作“迈克尔”，无奈德语的发音规则很严格，字母i不会像英文那样有两种读音，结尾的el又一定要发音，所以就成了“米歇-埃尔”。 (more…)
偶然刷到一篇文章，说的是“贵族家长”群体给小朋友安排的活动：冰球、马术…… 我有点诧异，原来“冰球”也被贴上了“身份”的标签。想想自家小朋友的情况：赶上打折花了400多欧元买的全套护具，80元买的二手冰球包，每个月60欧元的俱乐部费用……想了想，似乎很难和“贵族”联系起来。 只不过，他已经坚持打冰球到了第四年，我们的生活确实有不小的变化。写下来，既是对自己有个交代，也可以作为“贵族运动”的现身说法。因为在我看来，如果非要说它是“贵族”运动，也只能“贵”在高（时间）投入、高产出而已。细细想来，我们的生活，已经被冰球深深的影响了。 (more…)
一 很多人关心，我们父子给M写了道歉信之后，对方是否有回应。 答案是：到目前为止，还没有任何回应。不过比较特殊的是，写完信之后德国小学就开始放秋假，学生不用去学校，既然见不到，也就不可能收到任何回应。 老实说，我觉得对方父母是有点反应过度的。这些年我的一条深刻经验是，如果出现分歧、矛盾，越早、在越低的层面直接面对，就越容易解决。许多小的矛盾之所以越闹越大甚至无法收场，往往都是经过了很多演绎、传话，而没有在一开始就开诚布公地面对。 试想，如果自己的孩子收到写着“我要杀了你”的信件，哪怕一开始很惊慌甚至愤怒，但仔细想一想，毕竟还有很多信息是未知的——比如对方是谁，平时言行如何，为何要写这样的信…… 更好的办法或许是先去直接寻求这些问题的答案，而不是直接把信交给家长委员会，走“公事公办”的路子。 我当然承认，“公事公办”无可厚非，对方家长也有这样的权利——所谓权利，就是“有资格做对方不喜欢的事情，人家还拿你没办法”。既然有这样的权利，就需要尊重。 所以，“严于律己，宽于待人”的确是与人相处的重要法则：我不会选择这么做，但我能理解和尊重你这么做的权利。 也有人问，那将来你遇到M的父母，会不会紧张？ 答案是：不会。 (more…)
一 收到S老师邮件的时候，我刚刚胆战心惊地做完第一次德语技术分享，还在享受着同事们的鼓励。猛然间就收到一封邮件：“您的孩子在学校参与了一起性质严重的事件，您必须来学校面谈，请从以下时间段中选择……” 什么？“性质严重的事件”？我揉了揉眼睛，确认自己没有看错。再把这段文字贴到谷歌翻译里，确认自己没有理解错。 我没有看错，也没有理解错，就是“性质严重的事件”。好吧，既然“性质严重”，那谈话肯定是越早越好，最早的日期是第三天。我紧赶慢赶，回信确认了最早可能的谈话时间，虽然德国人通常都不期待能这么快收到回复。 去接他回来的路上，我发现他一切正常，完全看不出任何异样。于是，我也没有表现出任何异样，只是依照惯例，问他当天发生了什么，在学校开心不开心。 得到肯定的答复之后，我心生疑惑，看起来和“性质严重”完全不搭边。那会是什么事情呢？ 我又问他，有没有和同学吵架、打架，是不是被人欺负了不敢说。但是，答案全都是“没有”。 我满心怀疑，又按捺不住，直接问：“既然一切都挺好，为什么S老师给我发信，说让我来学校跟她谈话呢？”我担心“性质严重”会吓到他，故意隐去了这个词。 他的满面春风在那瞬间凝固了，喃喃低语道：“好吧，原来是那件事，我还以为她不会跟你说。” (more…)
在2024年之前，我从来没想过自己有一天还可以加入乐团，甚至参加音乐会演奏。我只是个普通中年人，在之前文章里说过，上世纪八十年代随大流弹了十年手风琴，考过六级（当时最高八级）之后就彻底放弃了。直到二十多年后，在上海工作时才重新开始弹琴，当时有幸跟夏老师学了两年，打开了感官，懂得了音乐的世界远远比考级要广阔和美妙。再往后，就是自己看Youtube学习了一些乐理知识。因为德国几乎每个城市都有很多音乐学校，2023年末，我给本市的音乐学校写信，询问是否可以参加手风琴课程。通过回信我才知道，原来不只是“每个城市都有很多音乐学校”，而且“每个城市都有很多乐团”，哪怕是手风琴乐团。就这样，阴差阳错的，2024年初，经过简单的试奏，我加入了本市的手风琴乐团。虽然我是乐团新人，仍然有很多要学习的，但是一年下来，确实有不少感受。如果读者朋友也对音乐感兴趣，或者想让孩子学习音乐，也许我的感受可以提供一些参考。 (more…)
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“我们在招聘时，面试者经常会说“希望能多学东西”，但是很多人并没有培养出自动自发学习进步的习惯和能力，然而如果公司没有给他“学到东西”的感觉，他又会对工作和公司失望。”
谈些自己的体会，我所经手的部门员工招聘中，几乎每个新人都会说“希望能多学东西”。我曾经招聘了两名小姑娘负责不同的业务，做了三个月，两个人都说自己负责的工作没有意思，觉得对方的工作很有含金量；我暗自好笑，就把这两个女生约在了一起谈这件事情，话说开此事就暂时告一段落，但我知道，这件事情并没有解决。新人们过多关注于操作的熟练和机械劳动，对于工作背后的业务实质并没有深刻的了解。很多新人都想在一两年的时间里把各种业务都做一遍，觉得这样就出师了，这其实都只是一种浮躁而已。因此，作为领导，业务上要指点，在思想上更要积极引导。