如今大家都知道Google Maps,但是你知道Google Maps的“前传”吗?它并不是Google内部的项目,而是Google收购来的,在那之前,Google并没做出过什么地图相关的成果。而被Google收购来做Google Maps的Keyhole已经成立了5年,经历波澜起伏,业务做的有声有色。

最近,我读完了Bill Kilday回忆Google Maps前世今生的《Never Lost Again》,觉得这本书相比各种“精益创业”的教材毫不逊色,而且更引人入胜。下面我按关键词的形式,简单讲讲Keyhole的故事。

(more…)

小时候经常在一些杂志上看到“偷懒读书法”,说的是某些身居高位的人很忙,没时间读书,又不得不读书,于是就安排手下人读完了给他复述书的主要内容,或者是摘抄重要文字出来做成“精编版”,这样读书的效率就高很多了。

这样的描述让我印象深刻,而且羡慕不已:我们读书读得再快,终究得一段段一页页地看过来,怎么样也比不了人家直取精华的待遇。这样比下去,大家的差距只会越来越大,这可怎么得了。

这个问题也不难解决:能享受这种待遇的毕竟只是少数人,大部分人还是得自己读书的,所以即便不公平,对大部分人来说也还是公平的。这样一想,心里也就平衡了。加之我仔细观察,发现大部分有学问的人都不是这样读书的,心里就更平衡了。

不过最近的情况似乎有所改变:一方面,越来越多的人反感“一本书里翻来覆去讲同样的道理”,不耐烦“几句话就能说明白的道理,何必读一本书”;另一方面,有些人、有些媒体,大张旗鼓地宣称“我替你读书,你只要听我的就好了”,并且讲得还挺像那么回事,真的让许多人相信,读整本书不再有必要,让人替你读书,自己只要听听这些“精华论述”就好了,效率反而更高。

刚开始和这些追求“读书效率”的人打交道,觉得“他们怎么可能知道那么多事情,那么多理论”。然而不久就会发现,这种“效率”未必真的站得住脚,对那些知识,他们也不过是“知道”而已,真的要分析点新问题,或者遇到相反的观点,不是左支右绌,就是进退失据。这种状态,只适合夸夸其谈,距离“掌握”还差十万八千里呢。

(more…)

理论上说,在自由的社会里,人是可以自由选择的,所以一定做出自己真正喜欢的选择。但现实往往是,在你还没有完全的选择能力的时候,就必须接受很多东西——比如读书就是这样。但是读书到底有什么好处,清楚这个问题的恐怕就不多了。

从小,长辈就跟我们说:好要好读书,读书才有出息。这是大家常说的话,当然还有不常说的话:不读书,长大了就只能去扫马路、拖板车…… 但是我一直比较好奇:好看的书不让多看,不好看的书又被催着看。很多时候说是要“读书”,其实希望你读的只是教科书。这样读下去,到底能有什么“出息”呢?

(more…)

我经常被人问这样的问题:“你读书似乎很快,有什么经验介绍吗?”。刚开始面对这样的问题,总是觉得莫名其妙,因为我从来也没觉得自己读书有多快。直到慢慢被问得多了,我逐渐意识到,大概有人觉得自己读书速度不如我快,所以希望讨教一些秘诀。可是仔细想想,我确实没有掌握什么妙方。如果真的要分析我为什么读书“比较快”的话,我能列出来的只有自己的若干经验。

(more…)

读书经验告诉我,读书不但要看书的内容,还需要留意作者、流派等等一系列信息,这样才能获得更丰富的认知。《社会性动物》《绝非偶然》已经让我受益匪浅,所以看到《错不在我》的作者是阿伦森的时候,我便毫不犹豫地买下来,事实证明,这本书确实值得一读。

“错不在我”,这是工作生活中经常听到的说法,几乎人人都说过这样的话。而且许多时候,明明“错在我”,大家还是要说“错不在我”,比如美国发动伊拉克战争,明明没有找到大规模杀伤性武器,小布什仍然认为“错不在我”;再比如基辛格面对20世纪70年代美国入侵越南的战争罪指控,也会说“一定有别人出错了”。阿伦森的《错不在我》就是从心理学的角度出发,分析这种现象,并给出了很多有益的建议和结论。

(more…)

知人善用

 

IT人才难以管理,这恐怕是众所周知的世界性难题。我遇到过的一位公司老板就说:IT嘛,去招50个实习生来当码农,一个礼拜不睡觉,系统就做出来了。虽然这话看起来比较极端,也反映出大家面对IT人才管理的困境。因为没有明确的、通用的办法,所以干脆“釜底抽薪”,用最极端的手段来应付——要知道,这位老板对其它部门的管理可不是这种样子的。

IT人才管理的历史可能相对短暂,但也确实出现了不少探索。我先后读过《最后期限》、《人月神话》、《门后的秘密》、《软件人才管理的艺术》,都涉及到IT人才的管理,也提供了许多有价值的信息,但读过之后,总有“只见树木、不见森林”的遗憾。在IT行业的各个技术领域,基本都有“经典教科书”存在,能让人一览全貌,并且会提供若干实用的操作指引。唯独在IT人才管理方面,各本书籍多是侧重某个方面的管理,或某种具体类型的案例,因此难以在管理者内心建立完整统一的图谱,结果就是各个方面参差不齐,注意到的方面做得不错,注意不到的方面则形成明显短板。

出于很偶然的机会,我读到了这本《知人善用》,顿时觉得眼前一亮,希望推荐给大家阅读。这本书的英文原名是Managing the Unmanageable,意思是“管理那些没法管的家伙”。在作者看来,IT人才之所以“没法管”,完全是因为“不得法”。换句话说,IT是工作高度抽象化的纯脑力劳动工作,但实际执行起来又非常像传统的手艺活,这种张驰不但提高了管理的难度,它所形成的特定文化更是让管理难上加难。所以,作者根据自己的经验,提供了一整套的建议、工具、技巧,希望能帮助读者“既见树木,又见森林”,“得法”地管理IT人员。

(more…)

卡尔波普曾说:“生活就是解决问题”。确实,在生活中,我们时时、处处都在解决问题——吃饭问题、睡觉问题、学习问题、工作问题……于是,“解决问题”本身也成了需要解决并且极有价值的问题。迪特里希·德尔纳的《失败的逻辑》,就是论述“如何解决问题”的一本小书;这本书虽薄,然而“麻雀虽小、五脏俱全”,详细介绍了解决问题的通用步骤,以下结合我的个人经验来谈谈。

解决问题的第一步,是认识问题。这一步往往容易被人忽视,认为是多此一举,因为“问题就摆在那里”,所以许多人上来就跳过这一步,直接动手解决,结果大都收效不佳;究其原因,往往忽略了认识问题。比如听到有人说“要求更高的生活质量”,首先应该提问,“更高的生活质量”是什么?是交通状况更好,还是娱乐设施更多,还是商业更繁荣,学校更普及?到现在为止,这些问题并没有明确的答案,唯一清楚的是,现状不尽如人意。这时候要做的,是在了解清楚情况的基础上明确地设定一个目标。这道理看起来简单,真正做起来却并非如此,许多人并不愿意去寻找真正的答案,反而相对随意地“找”了一个目标:面对“更高生活质量”的要求,有些人会根据自己的经验,想当然地认为这是教育资源不够,所以花大力气整顿教育——其实,这么做的人并没有解决真正需要解决的问题,仅仅是依照自己的能力,解决了自己最熟悉、最顺手的问题,并且“以为”这就是真正的问题。

解决问题的第二步,是认清问题。认清问题与认识问题的区别在于,认识问题只是准确地看到一个点,认清问题是从这个点发散开去,联系到更全面、更深刻的内容。比如某人挨了老板的骂,心里不爽,于是他很清楚问题是“心里不爽”,第一步已经做到了。要解决这个问题,可以找朋友出去大吃一顿,排遣郁闷;也可以好好反思一下,到底为什么挨老板的骂,想通了也就舒坦了。两种办法,都可以解决“心里不爽”的问题,长期的效果却大不相同。还有些时候,我们需要认识到,自己是在一个复杂的系统里解决问题,只解决一个点上的问题,很可能导致其它方面的问题,因为许多因素是此消彼长的——比如为了解决旱灾或者发展需要,大量抽取地下水,初看是保证了用水,但这样做下去,会导致地表沉降等一系列其它问题。所以,仅仅认识问题是不够的,还要能发散、联系四方,认清问题。

解决问题的第三步,是了解信息,制定计划,也就是找到可行的、抵达目标的路径,并将它拆分为若干小部分。在这一步,我们并不能保证自己面对的都是已经已经解决过的问题,可以拿出胸有成竹的方案,所以抽象思维能力非常重要——所谓抽象,就是把具体的问题提升到比较模糊但是通用的形态,经由此关联到已有的知识。一个人或许没有制造手表的经验,也不知道如何制造手表,但他在卷烟厂工作过,所以知道需要原料,按照一定的工序,还需要工人和能量。看来,制造手表也需要采购原料,按照一定的工序组装,并且需要有专业经验的人,并且需要能源支持。在这个例子里,他通过抽象,将手表制作提炼到“原料、工序、人员、能源”的形态,嫁接上了自己之前的经验。

解决问题的第四步,是估量时间序列。一般认为,我们生活在三维空间,所以我们对于空间问题,往往有强烈的直觉;然而,时间同样在我们的生活中扮演着重要的角色,可是我们经常忽略时间结构,即便在时间方面进行了考虑,直觉也非常有限。多个实验和大量事实已经反复证明,人的直觉,在估量时间序列时往往有很大的偏差,即便我们知道疾病的发病率,还是会低估感染者的人数,即便我们知道复利的利率,还是不愿意存钱,因为觉得收益太少。准确地说,普通人往往根据线性模型来进行时间推演,专业人员则清楚,增长函数有宽得多的范围,所以他们往往能选择最合适的函数模型,而不是盲目地根据“感觉”或“直觉”来做判断,所以能做出更准确的预测和规划。

或许有人说,这样做是简单问题复杂化了,把事情“机械化”到这种程度是没有意义的,但是我不这么看,做这种细细的分解,正是为了更有效率、更有效果地解决问题。
《战争论》的作者克劳塞维茨曾说:“战争,从他的最高角度来看,不是由大同小异的无数细小事件构成,而是由需要分别处理的,具有决定意义的各个重大事件构成。战争不像长满庄稼的田地,收割时不需要考虑每颗作物的形状;战争更像长满大树的土地,在砍伐每一颗树时,都需要注意到它的形状和方向”。同样,每天我们都需要解决大量的问题,这些问题各不相同,解法也不能千篇一律。如果非要有什么“以不变应万变”的秘诀,只能是针对每个问题,都能做到认识问题、认清问题、制定规划、估量时间序列这写步骤,并把它们养成习惯,内化到每一次行动当中,才可以做到有所针对地“砍伐大树”而不是简单机械地“收割庄稼”,真正解决“如何解决问题”的问题——随着信息技术的飞速发展,计算机已经承担了越来越多的“收割庄稼”的工作,这时候,能够“砍伐大树”才最能体现人类的价值。

曾经有个流传甚广的问题:前些年程序员都想去做项目经理,现在都想去做产品经理了,这是为什么呢?我看到的一个答案是:因为程序员都被产品经理折磨疯了。

这是一个许多人都赞同的答案,而且从此细想开去,可以发现很多问题:早先的程序员,并不是不会被产品经理折磨,而是几乎根本没有产品经理来折磨。在开发还主要服务于具体问题,以定期发布一版软件为主要形态的阶段,功能的有与无是最大的问题;而在开发深入到生活的细节领域,计算机用来解决各种问题,持续发布成为常态,竞争又日趋激烈的情势下,产品的重要性才日渐凸显出来——我们都习惯了不仔细翻阅说明书,凭直觉使用各种功能,我们也习惯了在系统的各种“提示”下直抵问题的核心。这些便利,很大程度上是赖产品经理所赐。也正因为如此,越来越多的人投身于产品经理,在这种爆发性增长的阶段,鱼龙混杂,难免苦了在一线开发的程序员。与其忍气吞声,不如取而代之,产品经理由是成了许多程序员的选择。

然而就我所见,许多人不是产品经理时苦不堪言,真正坐上了位子却左支右绌,这种例子并不少。究其原因,或许还是经验太过片面,细节计较太多,内心没有棋局。产品经理的工作重点是什么?属于哪个部门?职责边界在哪里?需要着力培养哪些方面的素质?应当与哪些部门沟通,如何沟通?这些关于产品经理本身问题看似有些“虚”,但若回答不好就去做产品经理,却绝难说是称职的。

要回答这些问题,国内已经有不少优秀的产品经理原创作品可以参考,我愿意同时推荐的,是Marty Cagan写的《启示录:打造用户喜爱的产品》。作者是eBay的高级产品经理,在这一领域着力多年,这本书却绝非巨细靡遗的大部头,而是论述产品经理若干核心问题和经验的精当小册子——实际上,我是在火车上花两小时看完的,但深深记住了产品经理职责的三方面:人员,指负责定义和开发产品的团队人员的角色和职责;流程,指探索和开发产品时,反复应用的步骤和成功的实践经验;产品,指富有创意的产品应具有的鲜明特征。

相应的,这本书也分为三个部分,针对每一个方面细致列出若干主题,比如在“人员”部分,就总结了产品经理的职责,与相关职位的差别及边界,产品经理应具备的素质,工作中应当注意的问题等等。这是我非常喜欢的编排方式,看过Effective C++/Java的人都知道,这种编排方式确实是Effective(有效)的;难能可贵的是,作者并没有止步于这些“务虚的探讨”,还根据经验分析了常见各种选择的优劣,比如将产品团队归入技术部门,往往会埋没于细节之间,归入市场部门,又混淆了产品营销和产品管理的职责;再比如产品经理太听信客户或者太过干涉设计细节,往往容易被“怎么做”迷惑,忽略了“做什么”。如果靠自己提炼这些知识,恐怕得有足够多的经理,吃过足够多的亏,经过足够多的反思;不过有了Marty的书,有志从事产品工作的人,肯定可以少走很多弯路。

当然,也正如书名所说,是“启示”而不是“操作手册”,它并没有提供繁复全面的指引。读完第一遍,我收获了很多启示,要完善正确的产品意识,甚至成长为称职的产品经理,还有很长的路要走;不过我想,我会时常翻一翻《启示录》,带着经验来看它,是常看常新的。

《启示录:打造用户喜爱的产品》

小时候,父母给我买了许多书,其中用的最多、印象也最深的一本,就是《少年自然百科词典》(我最早拥有的是动植物那一卷)。当时,无论在外面遇到什么植物、捉到什么昆虫,在电视上见到什么新的动物,都会习惯地查那本词典,从里面,我知道了这些动物/植物的英文名、拉丁名,也知道了它所在的纲目种属,在自然界的分布,生活习性和天敌等等;但回想起来,这本词典给我最重要的收获是:我获得了一种奇妙的体会:在感觉经验之外,存在另一个世界,它更广阔,包含闻所未闻的新鲜事物;也更严格,天地万物,在其中都有各自的地位和归属;有了这种视角,再反过来看自己日常生活的世界,就凭空多出许多感触。

这样的感觉,在许多年后再次得到了印证了,只不过,这次是关于翻译的:常有人问我,翻译到底要怎样学?这样的问题,总是让我苦恼,冥思苦想很久之后,我觉得答案就是一句话:如果你能突破文字形式的限制,真正想明白“原文到底说的什么意思”(这个意思很可能无法用言语表达,很模糊,但你努力揣摩,一定可以捕获到),再用自己的话把它说出来,翻译就完成了——说到底,语言只是表象或工具,真正重要的,乃是语言之外的意象,也是一个更广阔的世界。虽然突破语言限制的过程过程很艰难(时常思考“我说的这句话到底是什么意思”或“这句话,其他人会怎么理解”,很容易把人逼疯,看看维特根斯坦或许会有帮助),但只有突破它,进入到那个更广阔的意象世界,才能最好翻译,也才有标准审视自己的译文。

而且,我逐渐意识到,“把握更广阔世界”的道理,其实适用于许多方面,最重要的就是思维——普通人的思维,大都没有经过严谨的逻辑训练,纵使有天分,多半也是段誉的六脉神剑,无从驾驭,只能期望妙手偶得,而不能经由一条严谨的逻辑链条,得到经得起考验的结论,还是无法突破自身感觉经验世界的局限;或者,用约翰·杜威的话来说就是:

……我们浪费在下面这些事情上的精力,比我们敢于承认的还要多:随意构想的图景、随机闪现的回忆、诱人但毫无理由的期望、无聊的重复、不成形的印象……

六月的第一天,当我收到李笑来老师赠送的Beyond Feelings:A Guild to Critical Thinking时,打开就不忍放下了——标题的Critical Thinking已经很诱人了,目录更是如此:

I. The Context
Introduction
1. Who Are You?
2. What Is Critical Thinking?
3. What Is Truth?
4. What Does It Mean To Know?
5. How Good Are Your Opinions?
6. What Is Evidence?
7. What is Argument?

II. The Pitfalls
Introduction
8. The Basic Problem:  “Mine  Is Better”
9. Errors of Perspective
10. Errors of Procedure
11. Errors of Expression
12. Errors of Reaction
13. The Errors  in Combination

III. A Strategy
Introduction
14. Knowing Yourself
15. Being Observant
16. Selecting an Issue
17. Conducting  Inquiry
18. Forming  aJudgment
19. Persuading Others

参照上面杜威的话,懂得Critical Thinking的人,相比一般人,在希望运用自己的心智解决看待问题、仔细思索并求得结论时,更懂得如何停止即兴的、意识不完全的妄想,也就是说,他们能够对自己的思考负责,他们更懂得如何驾驭自己的心智,而不是任由其发展,被动地对外界做出反应。我想,这样的能力,是我们每个人都希望具备的吧。

当然,学习是艰苦的过程,学习思考更是如此。经常有人说:想那么多、抠那么细,脑子乱不乱,心里累不累?我却觉得不累、不乱,我的经验是:累与不累,更多的是心理的感觉,而不是生理的现象;而且,许多事情,只做到一半和全做完,感觉是截然不同的,甚至完全相反:摸索的过程当然是痛苦的,但不经历这种痛苦,就不能超越自身感觉经验的局限,收获纵览全局的愉悦,而纵览全局之后,自然可以收放自如——能举重,才有自由能够选择举重若轻还是举轻若重。这个道理,也适用于许多正确的事情,如果明知方向是对的,但免不了挫折感,那多半是因为你做得还不够多,不够勤罢。

软件开发行业有句话叫“不要重新发明轮子”,可是现实生活中,“重复发明轮子”的现象却不罕见(Thomas Sowell 就说过:“每一代人的出生,都可以看作野蛮对文明的挑战,重要的事情在于及时教化他们”),原因大概可以分为两方面:见识太少,不知道有人已经发明了轮子;私心太重,不告诉人家自己发明了轮子。所以,如果有人愿意跟人分享自己的发明,又有人能够参与这种分享,“重复发明轮子”的现象就会大大减少了。所以,读到国际象棋大师维茨金的《学习的艺术》,是值得庆幸的事情。
“学习的艺术”原名the art of learning,art翻译成“艺术”虽然无可厚非,但我觉得澄清一下更好:根据Merriam-Webster的解释,art指通过经验、学习和观察获得的技能。维茨金的书要介绍和分享的,就是他关于学习“技艺”的感悟。书里讲得最多的,不是玄妙的技巧,而是学习的心态和习惯,就我的经验,如果能通读全书,再加以实践,学习的感觉会更加“明静”。下面谈谈我感受最深的两点。

软区域

日常生活中,我们总会遇到这样的问题:完美的计划,按部就班或许可以完成,却免不了要遇到突发事件,扰乱心情,打乱安排,结果整个计划执行的一塌糊涂,外加大堆的抱怨。
对这类问题,维茨金讲了个印度的寓言故事:一个人想步行穿过大陆,但道路布满了荆棘,这时候他有两种选择:铺一条路,征服大自然,或者,准备一双草鞋。
仔细分析起来,第一条路是隐含地将成功建立在“世界惟我独尊”的前提之上,第二条路则是放低姿态,以自己的才智和意志来应对困难——举个读书的例子吧,大家都喜欢在安静的环境看书,如果遇到噪音,第一种办法就是命令噪声源不许发声,第二种办法更像培养自己在噪音下阅读的能力。
无可否认,我们在专注的时候,“本能”的反应就是进入“硬区域”——紧绷身体、集中精力、不容干扰,如同一段树枝,刚劲,但也枯脆,而努力培养“软区域”的目的,就是让我们不再枯脆,能够心平气和地柔韧对待(容纳、处理)一切意料之外的变数,学会将它们为我所用。
“软区域”之所以重要性,是因为我们永远不可能在培养皿里生活,在真空中执行自己的计划,绝大多数人都没法做到“惟我独尊”,所以,依赖柔韧的“软区域”,反而可能在繁杂的世界中,“容纳”甚至“化用”干扰,向自己的目标前进——当然,培养“软区域”不是一件容易的事情,它需要长期的锻炼,甚至需要克服本能,不过,你能收获终身受用的本领。

整体理论和渐进理论

“我就是怎样的人”、“我就是合适/不合适做某事”,这样的话我们都不会陌生。小时候说这样的话,可以看成孩子的赌气,大人说这样的话,多半有些无奈,也可以认为是“自我认识更深刻”的结果。但是事实或许并非如此,发展心理学的领军人物 Carol Dweck 划分了智力的两种模式:整体理论和渐进理论。
整体理论认为,孩子在某方面做得好,乃是他“有天赋”,把成功归结为一中与生俱来、无法改变的能力水平,他们把综合智力与技能水平看成一个固定、无法继续演变的“整体”:“我就是怎样的人”,“我就是合适/不合适做某事”,可以看作整体理论的典型表现;
渐进理论,或者叫学习理论,则认为成就更多来自于长期的努力,信奉这种理论的人认为,世上无难事,只怕有心人,经过恒常的努力,循序渐进,新手也可能成为大师。
如果Dweck的研究只到这里为止,他肯定当不上“领军人物”了:Dweck继续研究,发现遭遇新的挑战,尤其是初步遭遇挫折时,习惯整体理论的孩子更容易焦躁不安、手足无措(或者说,在无从判断的未知领域面前,缺乏应对的能力),而习惯渐进理论的孩子,更容易用平和的心态对待挫折,找到原因,继续努力(凑巧的是,这里可以看到Dweck实验的另一面)。
总的来看,渐进理论是要优于总体理论的:即便我们不应忽视认识自我,“认识自我”也是一个渐进的过程,我们不可能一蹴而就;另一方面,“自我”本身也是不断变化的——一年前的自我,与当下的自我,将来的自我,必然不可能相同。因此,无论从深度还是广度上来说,渐进理论都更适合认识自我,也才能得到更准确的,更具体的“我是怎样的人”、“我适合/不适合做某事”的判断;同时,我们也需要意识到,所谓“学习是终身的事业”,不但知需要不停学习各种知识,学习的过程本身也是可以(而且应当)不断改进的。
所以,抛弃固定的判断、以渐进的眼光看待学习(不要说“我不会”、“我做不到”,而要说“我目前不会”、“我目前做不到”),能够更准确更深刻地认识自我,也能够不断提高自己学习的效率,也只有这样,学习才不是简单重复的单调劳动,也才能做到维茨金所说的:追求卓越的关键在于,要坚持充满活力、长期的学习过程,不再满足于原地踏步、自甘平庸。

Next Page »