一晃六年,《技术领导之路》要再版重印了。回想刚刚开始翻译这本书时,我还忙碌在程序开发的一线,对领导技术团队并没有太多经验;如今,也能差强人意地带领技术团队支撑年销售额数亿的业务。一路走来跌跌撞撞,所幸没有中途倒下。思考其中的原因,除去运气,除去身边同事朋友的支持,翻译《技术领导之路》也是不容忽视的因素。

很多人都知道,“职场童年”非常重要,一个人最初工作的几年,在什么样的环境里,得到过什么样的锻炼,很可能决定了他整个职业生涯的走向。同样的道理,“领导力童年”也很重要,一个人对领导力的最初接触和认知,也会深深影响他对于“领导”和“领导力”的观点,甚至领导作风。所以,在我还忙于一线开发的时候,通过翻译《技术领导之路》,“生吞活剥”了一整套关于领导力的学说,基本“塑造”了我关于领导力的认知,深深影响了我作为技术领导的管理风格和价值取向,因此也对很多问题有了自己的判断——前段时间和另一位掌管公司技术的朋友聊天,说起那种“执行力超至上”的领导风格,我们都认为,尽管或许能出结果,但不是好的领导风格。

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我曾写过《稀释》,也一直认为,世上许多事情的道理,就是“不讲道理”:你做了十万分的努力,对方可能“只能”感觉到十分;若觉得这不够公平,而只做九万九千九百九十九分努力,对方就很可能连一分都感觉不到。

所以,我在第一时间发布了《技术领导之路》的勘误。惭愧之余,也希望各位读者,如果发现更多错误,一定来信指正。

《技术领导之路》(中英文对照版)勘误:
https://www.lifesailor.me/batl_errata

另:《精通正则表达式》(第三版)勘误列表也已单独列出,烦请大家移步
https://www.lifesailor.me/mre_errata

笛卡儿有句名言,“我思,故我在”,简单凝练,隐隐又有乐府的节奏,因此有许多人称颂。不过,称颂人未必都懂得它的真意。更合适的翻译恐怕是“我思,故我是”:我们都“存在”在这个世界上,却未必都“是”自我,唯有经过思考(质疑),我才真正成为本体论意义上的自我
所以,每次念到这名句,我总想起古希腊德尔菲神庙门前石碑上的箴言:认识你自己。认识自己,换句话说,就是弄清“我是什么”、“我究竟是怎样的人”…… 这些问题的答案往往截然不同于自己的想象,实际上获得答案也绝非易事——否则,就不会有那么多人面对“follow my heart”徒然激动,却无动于衷了。借用笛卡儿的说法,要找到“我是”的真相,质疑(或者说反思)乃是不可或缺的步骤。

去年,我有幸翻译了温伯格的《技术领导之路》,由此开始触碰到“我是”的真谛。实话实说,开始我也只是把它当作“成功学”的教科书——这样的书,已经汗牛充栋了;然而,随着阅读的深入,我逐渐发现这本书不一样的地方:它并没有描绘一副美好的图景,让读者欣欣然向往;反倒是如实记述了各种各样的挫折,给出许多低调甚至是笨拙的措施。好罢,作为译者,我不妨亲身实践一把——即便将来恶评如潮,我也可以提早做心里准备。
于是,我照着温伯格的建议,每天花10分钟写日记,“想写什么就写什么,重要的是坚持,第一点要克服的障碍就是‘不想写’”。一年下来,记下了厚厚的一本:终于从信马由缰、恣意而为,到规律、精炼起来。更重要的是,通过持续的记述来感知和反思,加深对自己的认识;这有点像从各个不同的方向来照镜子,于是慢慢能认清自己的形象。
一年来,我弄明白的问题有不少,比如下面三个:

  • 我以为自己爱好很多,却发现除去工作之外,自己并没有花时间在有些所谓的“爱好”上——所以,这其实不是我的“爱好”,如果要做,不妨以习惯来对抗
  • 我以为自己想要做许多事,却发现自己总是推说忙、没时间,于是迟迟不肯动手,或者进展缓慢——所以,我其实没那么“想要”去做,于是要么干脆放弃,要么说服自己下定决心,立刻动手;
  • 我以为自己总是能积极吸收各种新的知识,却发现自己时常沮丧,不得其门而入便不入,或者浅尝辄止,三分钟热度——所以,我其实还是比较贪恋现状,不过我现在知道了,进入全新而不够熟悉的领域,总会伴随巨大的挫折感,挺过去,才能登上新的高原;

做IT的人都知道,软件开发“没有银弹”,不可能一蹴而就;好的系统是“改出来的”,完美设计多半是空中楼阁。其实,这道理也适用于其它许多方面——日复一日的反思,才能逐渐认清“我是”的真相;对于“我是”,多认识一分,生活的迷惘和困惑就少一分,改变的难度也就小了一分。

《技术领导之路》本周付印,是为记。

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大概是1992年左右,我第一次见到“脑筋急转弯”,马上就被这种新鲜玩意迷住了。可惜,当年那些稀奇古怪的问题,如今都忘得差不多了,记得的只有一道题——身份证掉了怎么办?捡起来。
记得这道题,并不是因为它很难,而是因为,这些年来的许多经历,事后细细咀嚼起来,答案就象“身份证掉了怎么办?捡起来”一样简单、直白,又荒诞、无奈——或者怨天尤人,或者凭空慨叹,或者沉溺空想;总之,薄薄的一张身份证,就是没法捡起来。

2006年末我着手翻译《精通正则表达式(第三版)》的经历,就是如此。
试译的时候,我一晚上就交出了六页译稿。接下来约定全书的交稿时间,我不假思索地说,最多六个月。可书拿到手的那一瞬间,整个人就傻了——五百页,整整五百页,以前是轻松畅快的阅读体验,现在是堆积如山的任务列表!
照计划,我每天应该翻译四到五页,然而我只坚持了两天就中止了——每天下班累的要死,还得做这劳什子翻译,五百页何时能结束啊?
于是干脆自我放纵,过了一周“轻松加愉快”的生活,到周末,我甚至在想,原来生活这么美妙,干脆取消合同,交违约金算了吧。
然而,就在这一瞬间,我忽然又想到了那个脑筋急转弯——“身份证掉了怎么办?捡起来”。现在的这张身份证,无非就是在六个月内完成这本书的翻译嘛。而捡起来的方式,就是坚持每天翻译而已。答案简单到完全不存在其它的可能,简单到毫无风险。
于是我开始忍住内心的厌倦,慢慢捡起这张掉落的身份证。五页,十页;一章,两章……每做一点点,我都安慰自己说,对了,我在一点点地捡起那张身份证。
说来也奇怪,日子一天天地过去,我反倒习惯了这样的生活,厌倦的感觉也渐渐消失了。
全书翻译就要结束的时候,一次误操作弄丢了上万字的译稿,怎样也无法恢复。痛惜了半小时之后,我忽地又一次想到了“身份证掉了怎么办”这个问题。好吧,既然无法挽回,重新来过就是了。

这一回,为什么恢复得这么快?是习惯使然吗?
这个问题,一直保持到去年翻译温伯格的《技术领导之路》:在第四章,温伯格用现身说法讲解了,我们在成长过程中必然会遭遇“峡谷”,而且总结说:

高原-峡谷模型描述了一个轮回周期,也描述了一个元周期——也就是周期的周期,这是个螺旋,就好像鹦鹉螺上一圈圈的纹路。走出低谷,不仅仅是登上另一个高原,同时也是在另一个高原上前进,这就是学习如何成长的高原。我的确是在学习新的语言,但更重要的是,我在学习“如何学习计算机语言”。这种元学习(meta-learning) ,清楚地说明了我对学习新语言的情绪。我不再焦虑,不再抵触,不再觉得毫无价值,而是感到激动,充满创造活力,能够处理几乎任何事情。

译到这里,我豁然开朗了:是了,我能更快地接受现实的解决办法,直接开始“捡身份证”,原因就在这里;我也发现,自己开始翻译《技术领导之路》的时候,已经没有了当初的煎熬:划分好进度,每日执行就是了。

《技术领导之路》一路翻译下来,我越来越赞同序言的说法:温伯格的这本书“卑之无甚高论”,并没有太多稀奇。如果“成为技术领导”是掉落的那张身份证,这本书不是传说中的《九阴真经》:温伯格只是告诉你,怎样才能把它“捡”起来——你仍然需要弯腰,仍然需要伸手。如此说来,更大的问题或许在于,你是否愿意(是否能)按部就班地去做。
譬如在第七章,温伯格介绍了一种加深自我认识的“不起眼”的办法,写日记:每天五分钟就可以,写下自己想写的内容,过一个月再回顾;第十章介绍了一种办法,照它一步步地分析,我们发现“小小的”误会背后,原来有长长的逻辑链条;第十三章给出了协调“自己跟自己过不去”的那些“做人原则”与现实的途径……凡此种种,不胜枚举。许多做法普通到不可思议,然而根据我的亲身实践,它们的确有效——退一万步说,至少能作为颇具价值的参考。

类似的例子,在这本书中还有许多。我也逐渐发现,许多时候我们希望“取其精华、去其糟粕”,然而这世界上的许多问题的答案,并没有“精华”那般完美,反而就像“捡起来”那样直接、平凡,这时候,困扰我们的,已经不再是一个智力的问题,而是自制力、毅力和决心的问题了。

读温伯格的《技术领导之路》,会看到那张掉落的身份证。那么,让我们一起捡起它吧。

第23章 时间从哪里来

在漂亮姑娘身旁,一小时就像片刻;而在热火炉上,片刻就像一小时。所谓相对,就是如此。

——爱因斯坦

每次客户要求我拿些现实的例子来支撑理论,时间都过得比坐在火炉上还慢。前不久,我与一些客户共进晚饭,归纳整理计划个人改变的理论。Clayton说:“我自己的工作就够忙的了,哪还有时间做改变?”
于是我们开始讨论起时间管理来,对这个问题,我的了解跟爱因斯坦差不多:理论多,实践少。我希望吃顿轻松的午餐,于是打断他的话说:“Clayton,时间不是找来的,而是挤出来的。如果你真正想做某件事情,总会挤出时间来做的。所以,如果你觉得没时间,可能就是你并不想做。可能你应该找个办法来放弃。”
我觉得这回答够意思,能就此打住了,但是Melanie转过来对我说,“这说法不错,但还不够彻底。怎么挤出时间,你有什么建议吗?”
“一点点而已,”我一边敷衍,一边吃了根胡萝卜,“但是现在没时间详细讨论这个了。”
“肯定有——如果你真的愿意,” Melanie说,“而且,大家在一起的时间,只有这么几个小时了。我们可不能浪费。”
我尝试改换话题,告诉他们我也很忙,因为我吃过饭必须赶去瑞士的航班。美国人,只要你告诉他们关于瑞士的故事——威廉•退尔的故事,海蒂的故事,爱因斯坦的故事——通常会忘掉一切。我描绘了这个理想国度的景象:美丽、高效、洁净、友好、治理有方。我解释说,瑞士人时时处处都体现出效率,这种效率让你觉得每个瑞士人肯定都能一心二用,而且每个人都有时间为外人提供礼貌的帮助。我以为这样能转移Clayton和Melanie的注意力,但没有用。
“他们怎么做到这点的?”Clayton问。“听起来,我可以从瑞士式办法中学到一些关于时间管理的知识。”

专注于目标

看着Clayton拨朝鲜蓟上的刺,我体会到了Frankenstein博士必定经历过的感觉。Clayton以前是响应积极的学员,现在却成了我的噩梦,我知道,自己必须仔细对待他的要求。“听听人们自己的故事,多半能有所收获。”我这样回答,希望能讲个长长的故事分散他的注意力。
“那么讲个瑞士人自己的故事吧。” Clayton上了钩,于是我讲了个自己最喜欢的故事:

奥地利大公正在访问年轻而弱小的瑞士联邦。为了试探军队的士气,他照例挑出一名普通士兵问:“你们有多少人?”这次,大公选了个没刮胡子的年轻人。
“五千人,长官。”回答准确而自豪。
“嗯…,真是不错。但是,如果我派一万人的军队来攻打,你会怎么办?”
士兵回答得毫不迟疑:“长官,那么我们每人都要开两枪。”

“我知道了,”听完故事,Clayton说:“这是一个关于时间管理的绝好比喻。瑞士人的秘密就在于,每一颗子弹都要有目标,就好像Kipling说的,努力才能‘用六十秒钟来填满无可挽回的每一分钟’。如果你像瑞士人一样有效率,就有时间处理任何事情。但是效率要从哪里来呢?”
这个话题可不是我最擅长的,所以我让桌上其他人讲讲他们争取时间的办法:
不要重复你已经布置下去的任务。亲自做的话,同样的工作你得花几倍的时间:第一次是给人家解释,然后是把任务接回来,还不能伤害人家的感情(这完全不可能),然后是弥补他们犯下的错误,然后最后是自己做。“无论什么时候,只要有人暴露出做错的迹象——即便不确定——我也会把任务接过来,教育他们。” Margo承认,“我最终明白了,你必须让他们犯错误,这是你必须付出的代价,从长期来看,这样的效率更高。”
不要争论细节技术来证明你的技术优势。“你的事业不断发展,” Dirk说,“就必须放开一些事情。争论技术细节只能说明你还放不开。我真正当上技术领导之后,”他解释说,“就不再有什么冗长的争论,因为我能轻松说服他们。”
自己划分事情的主次,不要借助危机来安排你的行为。Linda承认:“忽然间我就被任命为领导了,不但需要为他人安排时间,还需要为自己安排时间。对这个我一点经验也没有。我期望出现危机,因为危机下我的行动井然有序。现在我却很困惑,自己可能参与促成了某些危机,这样才表现出我组织有方。我觉得,领导面临真正的考验在于,没有危机的时候她在做什么。”

一心两用

桌上的每个人都说了他们的答案,这样我就能安心吃自己的朝鲜蓟。但是Clayton不放过我。他问我:“另一个瑞士故事是什么?”。Clayton是我的学员,他知道我的弱点。
“好吧,”我只得让步,“但这是最后一个故事。它讲的是瑞士的建立。”

创造了世界上的所有人之后,上帝依次给大家创造国家。上帝问第一个瑞士人,要一个怎样的国家,他回答很谦卑:“什么都行”。上帝坚持问他自己的喜好,于是瑞士人说,“好吧,如果您坚持的话,我希望能有山,顶上覆盖白雪,山坡长满青草,清澈的溪水穿过峡谷,蓝天上点缀着蓬松的白云。”
上帝马上实现了这一切,然后问他还有什么别的要求。瑞士人推托不过,只好说,“如果还有石头屋顶的木头房子,最好还有些棕色的奶牛在吃草,我就感激不已了。”
上帝又实现了这些,然后问瑞士人,是否还有别的要求。“没有了,您已经足够慷慨了。我真的不能再要求任何东西,但是关于您呢?对于你的赠与,我肯定有些东西能回报您。”
“噢,其实,”上帝说,“造了这么多东西,我有点渴了。如果你能给我一杯新鲜的牛奶,那就非常感激了。”
“非常荣幸,”瑞士人说,他跑去取了个玻璃杯,乘上美味可口的瑞士牛奶,上帝一口喝了下去。
然后上帝又问瑞士人:“显然,还有些你想要的东西。其他所有人都无休止地要求财富。你想要什么?”
瑞士人稍作迟疑说:“是的,还有一点小的要求。”
“那告诉我吧,那就是你的。”
“好吧,如果不嫌太过分的话,请为牛奶付一个法郎。”

“真棒,”Clayton说,“瑞士人岂止是有效率,他们的效率简直是一般人的两倍。他不要求财富,而是要求能带来收入的东西,即便上帝不再造物,也不再为牛奶付钱,这些东西还是能持续带来收入。”
“我想你是对的,Clayton。”我回答说。“就好像瑞士人一样,成功解决问题的领导能够创造一个环境,环境带来的回报要超出他们的付出。同时,这个环境似乎能帮助和它相关的所有人,没有人会受骗上当。”
……

注:

威廉·退尔:十四世纪,统治瑞士的奥地利总督肆意压迫人民,竟于闹市竖一长竿,竿顶置一帽,勒令行人向帽鞠躬。一日,农民射手退尔经其处,抗命不鞠躬,被捕。总督命于退尔幼子,头顶置一苹果,令退尔以箭射之,如射中,方得免罪。退尔射中苹果。同时又出示一箭,声明如不幸射中幼子,即以此箭返射总督。总督怒,食前言,再捕退尔。押解途中,登舟经一湖面,风浪大作,将士危惧,退尔趁机一箭射杀总督后逃脱虎口。民众拥之为首领,共同反抗奥地利统治,祖国终得自由。罗西尼曾为此创作歌剧《威廉•退尔》,其序曲非常有名。

海蒂:海蒂是苏黎士女作家约翰娜•斯皮利创作的儿童形象,海蒂出身贫寒,很小就到德国法兰克福一个贵族家庭当小佣人。后来,被亲戚带回瑞士,送到在阿尔卑斯山区的爷爷家。海蒂虽然年小,却具有感人的人格魅力,有“瑞士第一公民”之称。

题记:

李笑来老师的博客上有一个分类叫“想明白”,这个名字,我非常喜欢。
想明白,意味着动用自己的智力,认清现实,更重要的是,打破思维定势,找到问题的症结。
《精通正则表达式》里面,作者Jeffrey讲过一个故事:某个任务,他希望用正则表达式“完美解决”,多番尝试都无功而返,最终发现,正则表达式,再配合一个字符串判断,就能很好地解决这个问题。这个故事告诉我们:不要迷信正则表达式(工具),要跳出来,想想真正的问题是什么。
这个故事我印象很深。天气不那么冷的时候,骑车下班回家的路上,我有时会到马路另一边的超市买袋豆浆。有一天,超市门口停自行车不再免费,而且收费区域日渐扩大。为了找个免费停车的地方的(为买袋豆浆交2毛钱,实在有点不值,也不喜欢口袋里有大堆钢蹦),我要走的路越来越远。终于有一天,我发现自己其实没有“想明白”:我要做的是:停车,去超市买豆浆,这两个任务不是紧密捆绑的,而马路这一侧恰好有免费的停自行车位。于是我都不用推车过马路,只需要下车停好,走过去买豆浆,回来上车走人,就这么简单:)
补充一点,“想明白”还有其它的好处:你“想明白”的事情越多,“想明白”的能力就越强,也就能越来越快地“想明白”更多的问题——每多想明白一个问题,都有助于想明白将来的一系列问题。

技术领导之路:序

Jerry Weinberg讲过一个故事:天文学家在花园俱乐部演讲,介绍宇宙起源的“大爆炸”理论。介绍结束,后排一位女士大声说:“年轻人,事情不是这样的。世界其实是驼在一只大龟背上的。”

这样的说法常人无法想象,天文学家却毫不意外,他冷静答道:“那么,大龟趴在哪里呢?”,女士的回答同样冷静:“显然,在另一只大龟身上。”天文学家觉得自己胜券在握了:“那么,请您告诉我们,这另一只大龟趴在哪里呢?”。女士平静地笑笑,信心满满,“不,别客气,海龟是一只一只叠起来的。”

Jerry Weinberg的书很多时候类似他的故事——就好像层叠的海龟。他的书很难一口气读完,因为每一章的内容都像他讲的那些小故事,包含许多层的意思。我多次发现自己在停下来思考——思考Jerry刚刚说过的话,思考我针对Jerry的话的思考,思考我针对思考的思考……你知道我想说什么。所以我先给读者提个醒:Jerry的写法往往会引发严谨的思考。

一方面,《技术领导之路》是一份非常实用而详尽的指导。另一方面,全书又都在打比方,其中随处可见日常熟悉的事物——讲授管理技巧,用的是关于弹子球、Tinkertoy玩具(一套组合玩具,孩子可以发挥想象力,拼装出各种结构和形状——译者注)和电热毯的故事。再一个方面来说,这本书讲的是管理技术工程的哲学和心理学。

尽管本书令我偏爱有加,但也存在些问题。最主要的问题就是篇幅太长,Jerry在每一章中开列了太多关于思考和管理的想法和规则,如果你走马观花地看过去——为了写这篇序言,开始我就打算这么干——基本就会一无所获。问题之二是篇幅太短。你以为Jerry就要告诉你如何解决世界上的主要问题了,书也就读完了,你发现,其实Jerry只是鼓励你自主独立思考。

回头看看,我觉得自己是被标题误导了。我猜你甚至会说,这本书与成为技术领袖没什么关系。但是实际上,这本书的核心内容是与Jerry所有的书一样的:如何思考,以及如何审视你想问题的思维。循着层叠的海龟往下,Jerry指出,在管理和人事协调的实际问题中,大多数显而易见的解决办法其实偏离了问题的核心。所以,他提出简单易行、而又截然不同的办法,来看待我们自认为已然了解的事物。

读者有幸,Jerry Weinberg把剖析复杂的技术和管理问题——尤其是现代的组织中,两者不寻常的混合体——作为毕生的工作。他的每句话都直指要害。我一而再再而三地发现,自己一面开怀大笑,一面尴尬不已。

还有一点。任何一篇负责任的序言,都应该为书本推荐适合的读者群。本人当然也会这么做。对于这本书,我诚挚地将它推荐给三类人:(A)管理者;(B)被管理者;(C)认识A类或B类人群,或是在他们身边的人。如果你有幸落入其中一类,这本书你必须读。

Jun. 1986  Ken Orr, President
Topeka, Kansas Ken Orr & Associates, Inc