Month: December 2011

太阳底下到底有没有新鲜事？这是一个问题。如果有，为什么会有老话说“太阳底下没有新鲜事”；如果没有，我们每天分明又见到各种新奇的事情和问题。这到底是怎么回事呢？

不妨来看个具体的例子：同样是产生热量，我们可以给电热元件通电，也可以点天然气，还可以依靠摩擦生热，甚至还有很多我们意想不到的方式，每一种方式都其独特之处，这么看来，确实是总有新鲜事；但是从另一方面来看，这些方式可以归类为物理的、化学的等几大类，而其本质，无非是能量的转移，这么看来，说“太阳底下没有新鲜事”，又的确有道理。换句话说，“有没有新鲜事”取决于看问题的层面。通常，从具体细节来看，总是有新鲜事发生，但是分类归纳之后，往往并无新鲜可言。

不过，无可否认的是，面对新鲜事物，一句“太阳底下没有新鲜事”，即便是漫不经心说出来的，也非常有分量，充分体现出极具洞察力的专家的自信——我就知道会是这样；更进一步，不止自然科学领域，在社会科学领域，许多人也在寻找那些恒常不变的规律（或者也可以叫共性、要诀、招式），期望从此收获“太阳底下没有新鲜事”的自信。但是，他们真的能做到这一点吗？

且以近年来受极大追捧的经管类畅销图书为例，这些书之所以畅销，光看名字就已经可知道原因了：《追求卓越》、《基业常青》、《从优秀到卓越》……作者毫无例外地宣称运用科学方法分析得到了伟大（卓越）公司的经营秘诀，并且尽力将书写的生动有趣、引人入胜，旨在让读者闲庭信步间领略到“伟大的公司何以伟大”的秘诀——比如四大要素、六个步骤、八大法则等等，告诉读者成就伟大的公司并不是什么新鲜事。继而，依葫芦画瓢，也可以将自己的事业做到优秀，做到卓越……但是，就我的经验，这么做多半是缘木求鱼，充其量，可以算一厢情愿，只能体现人们对美好图景的幻象，具体原因在下面详述。

首先，经营公司要解决的问题，与自然科学的问题并不一样。自然科学解决的典型问题类似：生产某样产品需要多少原料，经过怎样的物理化学处理等等。但是公司经营要解决的典型问题则类似：根据有限的资源，到底是生产产品甲，还是产品乙，如果选择产品甲，需要按照什么次序，投入多少资源，有多大的市场，预期可以获得多少回报……每一个问题都是新鲜的，都需要具体分析。实际上，畅销的经管书籍也被迫承认这些方面没有多少成文的规律可循，它们大多以“需要有一个清楚而持续的战略”之类的说辞来敷衍。实际上，战略是否清楚，很可能是随着公司的经营而逐渐明晰的，而且很可能需要经常调整战略，所谓“清楚而持续的战略”，更多是事后的总结和包装，并不能在事前确认。

其次，公司经营的成败，很大程度上取决于与竞争对手的互动态势，而经管畅销书往往对此语焉不详，似乎更注重“内功”。实际上，与竞争对手的互动是非常考验脑力的：对这个对手，可能需要采取这种方式，对另一个对手，又需要采取另一种方式；更复杂的是，对手可能会根据你的应对做出调整，于是这一轮应对结束，下一轮应对开始……了解博弈论的人知道，随着双方的互动，形势的复杂程度可能呈指数级增长。同样的策略不可能适用于所有的对手，甚至对同一个对手，在不同的时机，也需要采取不同的策略。某个企业努力将生产效率提高了一倍，同时竞争对手提高了三倍，或者另辟蹊径抢走了市场，这样的例子是屡见不鲜的。

再次是执行，现在流行的说法是“执行至上”、“无缺陷执行”，但是经营过公司的人都知道，不同的人对“执行”的理解并不相同，同一个目标，不同方面的执行力度也是不同的。有时候需要“一鸣惊人”，确保产品在交付时没有任何缺陷，有时候又需要“先开火再瞄准”，一边运营一边改进。在这样复杂的局面下，“执行至上”或者“无缺陷执行”更像是动听的口号，却并不能产生现实的意义。

最后，卓越的公司，很少有始终“追求卓越”，从一而终地贯彻某些恒常不变法则的，它们的“卓越”，更像是一根链条——在每一个时期，在每一种环境下，采取了正确（或者说没太多错误）的策略。Intel在1985年决定全力进入周期较长但利润丰厚的微处理器领域，这是一个冒险的决定，可以肯定的是，当时的Intel并没有刻意追求“卓越”。这些环节前后相继，总的来看才能成就“卓越”，但由结果去倒推，断言甚至要求一直追求长期的“卓越”，则属于本末倒置了。

所以，我的观点是，在社会科学领域，尤其是在公司的经营管理上，很难说“太阳底下没有新鲜事”——每个阶段，每个方面，我们需要解决的问题都是新鲜的，正像之前在《收割庄稼V.S.砍伐大树》里面说的：解决这些问题并不像收割庄稼，而更像砍伐大树，而砍伐每一颗树时，都需要注意到它的形状和方向。如果一定要追求“没有新鲜事”的境界，找到什么恒常不变的法则，很可能只能“到此为止”：这些法则是每个阶段、每个方面、解决每个问题都必须遵循的一定步骤，却不是伟大公司的充分保证。当然，“成就伟大公司并没有什么恒常不变的法则”，倒真不是什么新鲜事。

卡尔波普曾说：“生活就是解决问题”。确实，在生活中，我们时时、处处都在解决问题——吃饭问题、睡觉问题、学习问题、工作问题……于是，“解决问题”本身也成了需要解决并且极有价值的问题。迪特里希·德尔纳的《失败的逻辑》，就是论述“如何解决问题”的一本小书；这本书虽薄，然而“麻雀虽小、五脏俱全”，详细介绍了解决问题的通用步骤，以下结合我的个人经验来谈谈。

解决问题的第一步，是认识问题。这一步往往容易被人忽视，认为是多此一举，因为“问题就摆在那里”，所以许多人上来就跳过这一步，直接动手解决，结果大都收效不佳；究其原因，往往忽略了认识问题。比如听到有人说“要求更高的生活质量”，首先应该提问，“更高的生活质量”是什么？是交通状况更好，还是娱乐设施更多，还是商业更繁荣，学校更普及？到现在为止，这些问题并没有明确的答案，唯一清楚的是，现状不尽如人意。这时候要做的，是在了解清楚情况的基础上明确地设定一个目标。这道理看起来简单，真正做起来却并非如此，许多人并不愿意去寻找真正的答案，反而相对随意地“找”了一个目标：面对“更高生活质量”的要求，有些人会根据自己的经验，想当然地认为这是教育资源不够，所以花大力气整顿教育——其实，这么做的人并没有解决真正需要解决的问题，仅仅是依照自己的能力，解决了自己最熟悉、最顺手的问题，并且“以为”这就是真正的问题。

解决问题的第二步，是认清问题。认清问题与认识问题的区别在于，认识问题只是准确地看到一个点，认清问题是从这个点发散开去，联系到更全面、更深刻的内容。比如某人挨了老板的骂，心里不爽，于是他很清楚问题是“心里不爽”，第一步已经做到了。要解决这个问题，可以找朋友出去大吃一顿，排遣郁闷；也可以好好反思一下，到底为什么挨老板的骂，想通了也就舒坦了。两种办法，都可以解决“心里不爽”的问题，长期的效果却大不相同。还有些时候，我们需要认识到，自己是在一个复杂的系统里解决问题，只解决一个点上的问题，很可能导致其它方面的问题，因为许多因素是此消彼长的——比如为了解决旱灾或者发展需要，大量抽取地下水，初看是保证了用水，但这样做下去，会导致地表沉降等一系列其它问题。所以，仅仅认识问题是不够的，还要能发散、联系四方，认清问题。

解决问题的第三步，是了解信息，制定计划，也就是找到可行的、抵达目标的路径，并将它拆分为若干小部分。在这一步，我们并不能保证自己面对的都是已经已经解决过的问题，可以拿出胸有成竹的方案，所以抽象思维能力非常重要——所谓抽象，就是把具体的问题提升到比较模糊但是通用的形态，经由此关联到已有的知识。一个人或许没有制造手表的经验，也不知道如何制造手表，但他在卷烟厂工作过，所以知道需要原料，按照一定的工序，还需要工人和能量。看来，制造手表也需要采购原料，按照一定的工序组装，并且需要有专业经验的人，并且需要能源支持。在这个例子里，他通过抽象，将手表制作提炼到“原料、工序、人员、能源”的形态，嫁接上了自己之前的经验。

解决问题的第四步，是估量时间序列。一般认为，我们生活在三维空间，所以我们对于空间问题，往往有强烈的直觉；然而，时间同样在我们的生活中扮演着重要的角色，可是我们经常忽略时间结构，即便在时间方面进行了考虑，直觉也非常有限。多个实验和大量事实已经反复证明，人的直觉，在估量时间序列时往往有很大的偏差，即便我们知道疾病的发病率，还是会低估感染者的人数，即便我们知道复利的利率，还是不愿意存钱，因为觉得收益太少。准确地说，普通人往往根据线性模型来进行时间推演，专业人员则清楚，增长函数有宽得多的范围，所以他们往往能选择最合适的函数模型，而不是盲目地根据“感觉”或“直觉”来做判断，所以能做出更准确的预测和规划。

或许有人说，这样做是简单问题复杂化了，把事情“机械化”到这种程度是没有意义的，但是我不这么看，做这种细细的分解，正是为了更有效率、更有效果地解决问题。
《战争论》的作者克劳塞维茨曾说：“战争，从他的最高角度来看，不是由大同小异的无数细小事件构成，而是由需要分别处理的，具有决定意义的各个重大事件构成。战争不像长满庄稼的田地，收割时不需要考虑每颗作物的形状；战争更像长满大树的土地，在砍伐每一颗树时，都需要注意到它的形状和方向”。同样，每天我们都需要解决大量的问题，这些问题各不相同，解法也不能千篇一律。如果非要有什么“以不变应万变”的秘诀，只能是针对每个问题，都能做到认识问题、认清问题、制定规划、估量时间序列这写步骤，并把它们养成习惯，内化到每一次行动当中，才可以做到有所针对地“砍伐大树”而不是简单机械地“收割庄稼”，真正解决“如何解决问题”的问题——随着信息技术的飞速发展，计算机已经承担了越来越多的“收割庄稼”的工作，这时候，能够“砍伐大树”才最能体现人类的价值。