太阳底下到底有没有新鲜事?这是一个问题。如果有,为什么会有老话说“太阳底下没有新鲜事”;如果没有,我们每天分明又见到各种新奇的事情和问题。这到底是怎么回事呢?

不妨来看个具体的例子:同样是产生热量,我们可以给电热元件通电,也可以点天然气,还可以依靠摩擦生热,甚至还有很多我们意想不到的方式,每一种方式都其独特之处,这么看来,确实是总有新鲜事;但是从另一方面来看,这些方式可以归类为物理的、化学的等几大类,而其本质,无非是能量的转移,这么看来,说“太阳底下没有新鲜事”,又的确有道理。换句话说,“有没有新鲜事”取决于看问题的层面。通常,从具体细节来看,总是有新鲜事发生,但是分类归纳之后,往往并无新鲜可言。

不过,无可否认的是,面对新鲜事物,一句“太阳底下没有新鲜事”,即便是漫不经心说出来的,也非常有分量,充分体现出极具洞察力的专家的自信——我就知道会是这样;更进一步,不止自然科学领域,在社会科学领域,许多人也在寻找那些恒常不变的规律(或者也可以叫共性、要诀、招式),期望从此收获“太阳底下没有新鲜事”的自信。但是,他们真的能做到这一点吗?

且以近年来受极大追捧的经管类畅销图书为例,这些书之所以畅销,光看名字就已经可知道原因了:《追求卓越》、《基业常青》、《从优秀到卓越》……作者毫无例外地宣称运用科学方法分析得到了伟大(卓越)公司的经营秘诀,并且尽力将书写的生动有趣、引人入胜,旨在让读者闲庭信步间领略到“伟大的公司何以伟大”的秘诀——比如四大要素、六个步骤、八大法则等等,告诉读者成就伟大的公司并不是什么新鲜事。继而,依葫芦画瓢,也可以将自己的事业做到优秀,做到卓越……但是,就我的经验,这么做多半是缘木求鱼,充其量,可以算一厢情愿,只能体现人们对美好图景的幻象,具体原因在下面详述。

首先,经营公司要解决的问题,与自然科学的问题并不一样。自然科学解决的典型问题类似:生产某样产品需要多少原料,经过怎样的物理化学处理等等。但是公司经营要解决的典型问题则类似:根据有限的资源,到底是生产产品甲,还是产品乙,如果选择产品甲,需要按照什么次序,投入多少资源,有多大的市场,预期可以获得多少回报……每一个问题都是新鲜的,都需要具体分析。实际上,畅销的经管书籍也被迫承认这些方面没有多少成文的规律可循,它们大多以“需要有一个清楚而持续的战略”之类的说辞来敷衍。实际上,战略是否清楚,很可能是随着公司的经营而逐渐明晰的,而且很可能需要经常调整战略,所谓“清楚而持续的战略”,更多是事后的总结和包装,并不能在事前确认。

其次,公司经营的成败,很大程度上取决于与竞争对手的互动态势,而经管畅销书往往对此语焉不详,似乎更注重“内功”。实际上,与竞争对手的互动是非常考验脑力的:对这个对手,可能需要采取这种方式,对另一个对手,又需要采取另一种方式;更复杂的是,对手可能会根据你的应对做出调整,于是这一轮应对结束,下一轮应对开始……了解博弈论的人知道,随着双方的互动,形势的复杂程度可能呈指数级增长。同样的策略不可能适用于所有的对手,甚至对同一个对手,在不同的时机,也需要采取不同的策略。某个企业努力将生产效率提高了一倍,同时竞争对手提高了三倍,或者另辟蹊径抢走了市场,这样的例子是屡见不鲜的。

再次是执行,现在流行的说法是“执行至上”、“无缺陷执行”,但是经营过公司的人都知道,不同的人对“执行”的理解并不相同,同一个目标,不同方面的执行力度也是不同的。有时候需要“一鸣惊人”,确保产品在交付时没有任何缺陷,有时候又需要“先开火再瞄准”,一边运营一边改进。在这样复杂的局面下,“执行至上”或者“无缺陷执行”更像是动听的口号,却并不能产生现实的意义。

最后,卓越的公司,很少有始终“追求卓越”,从一而终地贯彻某些恒常不变法则的,它们的“卓越”,更像是一根链条——在每一个时期,在每一种环境下,采取了正确(或者说没太多错误)的策略。Intel在1985年决定全力进入周期较长但利润丰厚的微处理器领域,这是一个冒险的决定,可以肯定的是,当时的Intel并没有刻意追求“卓越”。这些环节前后相继,总的来看才能成就“卓越”,但由结果去倒推,断言甚至要求一直追求长期的“卓越”,则属于本末倒置了。

所以,我的观点是,在社会科学领域,尤其是在公司的经营管理上,很难说“太阳底下没有新鲜事”——每个阶段,每个方面,我们需要解决的问题都是新鲜的,正像之前在《收割庄稼V.S.砍伐大树》里面说的:解决这些问题并不像收割庄稼,而更像砍伐大树,而砍伐每一颗树时,都需要注意到它的形状和方向。如果一定要追求“没有新鲜事”的境界,找到什么恒常不变的法则,很可能只能“到此为止”:这些法则是每个阶段、每个方面、解决每个问题都必须遵循的一定步骤,却不是伟大公司的充分保证。当然,“成就伟大公司并没有什么恒常不变的法则”,倒真不是什么新鲜事。